Tiek politiniame gyvenime, tiek ir įvairiose organizacijose, pasikeitus vadovybei pradedamos įgyvendinti įvairios reformos, bandomi realizuoti priešrinkiminiai pažadai, bandomos vykdyti įvairios struktūrinės pertvarkos. Neretai šie bandymai baigiasi visiškomis ar dalinėmis nesėkmėmis.
Tuomet stebimės, kaltiname visus nenoriu keistis, piktinamės iniciatyvos stoka ir t.t. Tačiau dažniausiai tikrosios priežastys taip ir lieka nesuprastos bei nesuvoktos, o tai sudaro prielaidas tas klaidas vėl ir vėl kartoti ateityje. Ką beje dažnai ir matome kasdieniniame gyvenime.
O priežastys slypi ne kur kitur, kaip vadybiniuose procesuose, o tiksliau- šių procesų nesuvokime ir svarbių pokyčių įgyvendinimo etapų ignoravime.
Ką apie tai sako vienas iš šiuolaikinių pokyčių valdymo guru pasaulyje, Dr. Ichak Adizes (JAV)?
Jis teigia, kad siekiant įgyvendinti bet kokį pokytį bet kokio dydžio organizacijoje, būtina sukurti toje organizacijoje pokyčių energiją. Tai būtų galime išreikšti paprasta matematine formule:
E = Suvokiamo diskomforto lygis, jei nieko nekeisime – Suvokiamo diskomforto lygis, darant pokytį
( čia E yra Pokyčio energija, o kalbant apie suvokiamą diskomforto lygį, turima omenyje kolektyvinis darbuotojų suvokimas )
Kitaip tariant, pokyčio energija E bus sukurta tik tada, kai mes visi kartu suprasime ir įsisąmoninsime, kad dabartinė situacija yra mums labai pavojinga, nenaudinga ir vedanti artimiausiu metu prie aiškių negatyvių pasekmių. Tuo pačiu metu, mūsų sąmonėje būsimas pokytis turi būti kuo labiau suprantamas, aiškus ir nerizikuojantis atsigręžti prieš mūsų interesą. Tuomet pokyčio energija bus teigiama.
Kaip to pasiekti? Reikia įtraukti kuo daugiau organizacijos asmenų į situacijos analizę bei į numatomo pokyčio planavimą.
Tam reikalingi kryptingi ir aiškūs vadybiniai žingsniai, įtraukiantys organizacijos narius į analizės, vertinimo, planavimo, ir realizavimo etapus. Tuo tarpu dažnai organizacijose (tiek verslo, tiek pelno nesiekiančiose organizacijoje, tiek makro- organizacijose- šalyse) mes matome kiek kitokį atvejį. Numatyta pertvarka suplanuojama nedidelėje bendraminčių grupėje, o tada „buldozeriu“ nuleidžiama įgyvendinti. Dėl laiko stokos praignoruojamas organizacijos narių poreikis aiškiai suvokti, kas esamoje situacijoje yra blogai ir kas bus, jei nieko nekeisime. Arba tie mažoje grupelėje išanalizuoti ir pateikti argumentai skamba neįtikinamai, abejotinai, o diskusijai išgryninti tą situaciją laiko neskiriama, siekiant kuo greičiau „paleisti“ pokytį į gyvenimą. Tokiu būdu (žiūrėkime formulę aukščiau)susidaro sekanti situacija. Net jei esama situacija organizacijos narius nelabai tenkina, jų suvokiamo diskomforto lygis, jei paliksime „status quo“, t.y. nieko pernelyg nekeisime, nėra per daug didelis. Jie nejaučia poreikio skubiai telktis ir gelbėtis iš esamos situacijos.
Dar daugiau, pats projektas „ką keisti ir kaip“ dar labiau neaiškus. Ta nedidelė bendraminčių grupė, kuri mato pokyčio poreikį (dažnai netgi būdami visiškai teisūs dėl būtinybės pokyčiui) siekdama kuo greitesnio rezultato daro sekančią klaidą- neįtraukia organizacijos narių į kryptingą diskusiją, kokiu būdu, kaip ir kas turi būsimą pokytį įgyvendinti ir kokios iš to jiems bus pasėkmės. Jie patys suplanuoja žingsnius ir pateikia juos organizacijai. Kadangi organizacijos nariai nedalyvavo pokyčio įgyvendinimo planavime, jiems kyla begalė klausimų, abejonių ir prieštaravimų dėl pateikto plano. Kai kurie prieštaravimai ir abejonės atsiradę tik dėl nepakankamo būsimo pokyčio supratimo. Ir tuomet, jei net ir šioms abejonėms išreikšti bei išdiskutuoti laiko neskiriama, o tiesiog paleidžiamas įsakymas įgyvendinti, organizacijos nariai jaučiasi dėl būsimo pokyčio absoliučiai nesaugūs. O jų suvokiamo diskomforto lygis, jei šis pokytis bus įgyvendinamas, stipriai išauga.
Tokiu būdu, diskomforto lygis, palikus viską, kaip yra dabar, nėra pernelyg didelis, o „paleistas“ pokyčio projektas sužadina didžiulį diskomfortą. Nenuostabu, kad naudojant aukščiau minėtą formulę, gauname neigiamą pokyčio energiją. Kitaip tariant, toks pokytis pasmerktas žlugti iš anksto. Pokytis visais įmanomais ir neįmanomais būdais bus stabdomas, sabotuojamas, ignoruojamas.
Ką daryti, jei organizacija yra didelė ir didelio kiekio asmenų neįmanoma įtraukti į šiuos procesus? Reikia pradėti nuo „raktinių“ asmenų grupės- vadybinio sąstato bei pagrindinių ekspertų ir tų asmenų, kurie yra „nuomonės lyderiai“ organizacijoje. O juos įtraukus į procesą ir padarius juos pokyčio bendraautoriais, pradėti skleisti šią informaciją gilyn organizacijoje, naudojant tuos pačius principus.
Adizes Institutas (globali konsultacinė organizacija, įkurta Santa Barbaroje, JAV, ir turinti savo filialą Lietuvoje) yra sukūręs Organizacijų transformacijos programą, kuri padeda įvairiausio dydžio organizacijoms išvengti aukščiau minėtų klaidų ir griežtai suplanuotų pokyčių įgyvendinimo etapų pagalba pasiekti puikių rezultatų. Jau 45 metus ši Pokyčių metodologija sėkmingai taikoma daugelyje pasaulio šalių, tame tarpe ir Lietuvoje. Instituto klientų sąraše per 2000 organizacijų visame pasaulyje.
Svarbu atkreipti dėmesį, kad ne tik svarbu žinoti ir teisingai naudoti Pokyčių etapus, bet taip pat labai svarbu tų pokyčių žingsnių eiliškumas. Atlikus tinkamus veiksmus, bet netinkama seka gero rezultato laukti neverta.
Adizes Institutas Lietuvoje šių metų spalio 18-19 dienomis įmonių savininkams bei vadovams organizuoja šios metodologijos detalų pristatymą bei praktinį mokymą, kaip naudotis konkrečiais pokyčių vadybiniais instrumentais. Daugiau apie šiuos mokymus https://www.adizes.lt/mokymai-savininku-ir-auksciausio-lygio-vadovu-akademija/ , o daugiau apie metodologiją rasite čia https://www.adizes.lt/organizaciju-transformaciju-programos/
Dr. Virginijus Kundrotas
