Organizacijos, kaip ir kiekviena sistema, turi pakankamai aiškiai apibrėžtus vystymosi etapus, kurie suformuoja tam tikrą tos organizacijos gyvavimo ciklą. Kiekviename iš šių etapų organizacija „elgiasi“ iš anksto prognozuojamai (nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio ar srities) ir išgyvena tam konkrečiam etapui būdingus iššūkius. Tokiu būdu, suprantant, kur šiuo metu yra mūsų organizacija, galim suprasti, kokias problemas reikia spręsti pirmiausia, kad galėtume kiek įmanoma sklandžiau pereiti į sekantį vystymosi etapą, ir kaip pasiruošti to artėjančio etapo iššūkiams iš anksto.
Organizacijai reikia pakankamai nemažai pastangų, kad pereiti į sekantį etapą sėkmingai, neprarandant reikalingų žmonių, minimizuojant rizikas išgyventi. Susidūrusi su problemomis, kurių nežino, kaip spręsti, organizacija „grįžta“ į prieš tai buvusį vystymosi etapą, kitaip tariant, atideda savo galimybes sėkmingai plėstis ir vystytis toliau.
Vienas iš šiuolaikinių Pokyčių valdymo pasaulinio lygio ekspertų Dr. I. Adizes (JAV), išanalizavęs Organizacijos gyvavimo ciklo etapus ir pasiūlęs vadybinius sprendimus, teigia, kad vienas iš sudėtingiausių pereinamųjų etapų, kuriame „pakimba“ daugelis organizacijų, yra vadinamas Steigėjo spąstais.
Tai etapas, kai organizacija pasiekė atitinkamą stabilumą savo augime, užsitikrino savo vietą rinkoje, aktyviai įgyvendina savo veiklas, parduodama savo paslaugas ar produktus, bet pagrindinius vadybinius sprendimus vis dar priiminėja vienas žmogus. Tai gali būti organizacijos steigėjas arba tiesiog tos organizacijos aukščiausias vadovas. Jis/ji gali priimti ar pakeisti bet kurį sprendimą vienu rankos mostu. Jis arba ji dažniausiai sugalvoja naujas idėjas, pasiūlo naujas veiklos kryptis ir organizacijoje nėra sisteminės jėgos, kuri tokiems planams galėtų pasipriešinti. Beje, steigėjo spąstuose organizacija gali būti ne vienerius metus ir net dešimtmečius.
Tačiau čia būtina atkreipti dėmesį į vieną labai svarbią aplinkybę. Jei steigėjas sukūrė organizaciją tam, kad jis/ji galėtų joje save realizuoti, dirbdamas, kurdamas, generuodamas idėjas ir jis/ji pasiruošęs daug ir intensyviai dirbti tokioje organizacijoje, ši organizacija gali būti sėkminga. Tai vyksta tada, kai savininkas labai energingas, jis/ji mato gyvenimo prasmę toje kompanijoje, ir pasiruošęs pastoviai „arti“ , siekdamas tą kompaniją vystyti ir vesti į priekį, pats spręsdamas pagrindines problemas ir planuodamas strategiją. Tuomet, tol, kol savininkui užteks energijos, savo veiklos srities žinių, ir noro dirbti, organizacija gyvuos ir netgi gali iki tam tikro lygmens augti. Bėda yra tame, kad „steigėjo spąstuose“ esančios organizacijos sėkmė didžiąja dalimi priklauso nuo pirmojo asmens asmeninių savybių, energijos, profesionalumo. Grėsmė yra tame, kad , jei kažkas atsitiktų su tokiu savininku – vadovu, t.y. rimta liga, ar mirtis, paprastai vadybinė pasaulinė patirtis rodo, kad tada tokios organizacijos pasmerktos žlugimui. Taip yra todėl, kad organizacijoje nepasiruošta deramai pamainai, žmonės organizacijoje neparengti tokiai įvykių sekai ir tas, kuris perims organizacijos vairą dažnai neturi tokių ypatingų įžvalgų, ryšių ar „super“ savybių, kurias turėjo steigėjas. Todėl, jei taip atsitinka, tokios organizacijos greitai nunyksta, praranda savo buvusias pozicijas ar gali net ir numirti.
Dar blogiau yra tada, kai savininkas pasiekęs šį etapą, pradeda jaustis, jog jis/ji „atidirbo“ savo, atidavė duoklę organizacijai, jaučiasi „perdegęs“, veikla pradeda „nebevežti“, ir dabar jau lyg ir norėtųsi nueiti nuo aktyvaus vadovavimo organizacijai. O perdegti vystant organizaciją lengviau nei lengva. Mus supanti aplinka tampa vis sudėtingesnė ir kompleksiškesnė, sprendimų priėmimo greitis tampa vis spartesnis, mus supančios grėsmės vis didesnės. Ir tada tam žmogui, kuris dėl šių priežasčių vis dažniau ir dažniau nemiega naktimis, atsiranda nuovargis, pastovus stresas, išsekimas.
Dažnas sprendimas tokioje situacijoje būna – parduoti verslą ir „pagyventi sau ar šeimai“. Kitas sprendimas – paskirti samdomą vadovą, kuris toliau vadovautų organizacijai. Bet samdomo vadovo paskyrimas nebūtinai garantuoja, kad organizacija vystysis sėkmingai toliau.
Beje, „steigėjo spąstai „ tai nereiškia, kad tik kompanijos įkūrėjas, vienašališkai priimantis sprendimus, laiko organizaciją šiame etape. Taip gali elgtis ir naujai pasamdytas vadovas. Jei jis/ji tęsia susiformavusią kultūrą, kai sprendimai priimami pagrinde aukščiausio vadovo, tai „steigėjo spąstai“ ir toliau išlieka. Jie netgi įgauna pavojingesnę formą, nes čia nebeliko „meilės savo kūdikiui“, kurį organizacijai jautė steigėjas. Kitaip tariant, dabar organizacijai vadovauja „patėvis“ arba „pamotė“. Ir organizacijos rezultatai tokiais atvejais netgi pradeda blogėti, o atmosfera „kaisti“.
Kaip suprasti, ar jūsų organizacija nėra papuolusi į „steigėjo spąstus“?
Jei jūs smulkiame versle, kai vadybinio personalo (ne darbuotojų aplamai, bet vadybininkų) skaičius 3-9 žmonės, „savininko spąstai“ yra tipinė arba, kaip mes vadiname Adizes metodologijoje, normali problema. Tai yra didelis iššūkis, nes išeliminavus Steigėją, organizacija rizikuoja neišgyventi. Tačiau dažnai tai yra mažos organizacijos neišvengiamybė.
Jei vadybininkų skaičius jūsų organizacijoje perkopė 10, o jūs vis dar steigėjo spąstuose (didžioji dalis sprendimų priimami tik aukščiausio vadovo), tai jau tampa rimta, arba kaip mes vadiname, nenormalia problema. O jei jūsų organizacija priskaičiuoja virš 400 darbuotojų, ir jūs vis dar šiame etape- tai jau patologinė problema. Beje, situacijos, kai gana didelėje organizacijoje pagrindiniai sprendimai priimami pagrinde vien aukščiausio vadovo, nėra toks retas reiškinys įvairiose šalyse. Yra tokių pavyzdžių ir Lietuvoje.
Suprantant, kad mūsų organizacijoje turime nenormalią ar patologinę problemą leidžia mums suformuoti prioritetinę veiklos kryptį. Jas pirmiausia reikia pradėti šalinti. Bėda yra tame, kad išeiti iš „steigėjo spąstų“, t.y. pakeisti organizacijoje jau ne vienerius metus susiformavusią vadybinę kultūrą, suformuoti komandą, ją paruošti , kad ji profesionaliai galėtų prisiimti atsakingus sprendimus, nėra lengvas ir greitas uždavinys.
Kokiu būdu tą komandą reikia paruošti? Kokius žingsnius ir kokiu nuoseklumu reikia vykdyti? Kaip išvengti situacijos, kai mes tik kalbame apie tai, bet nieko realiai nekeičiame? Kaip sukurti energiją šiam reikalingam pokyčiui? Kaip tą energiją palaikyti? Su kokia komanda reikia tą pokytį daryti?
Visų šių klausimų sprendimas nėra savaime suprantamas dalykas. Vien aukščiausio vadovo noro neužtenka. Kad ši transformacija pavyktų ir procesas vyktų stabiliai ir nuosekliai, reikia jį vykdyti sistemiškai, naudojantis gerai pragalvotomis, išdirbtomis ir praktikoje patikrintomis metodikomis. Adizes Institutas siūlo suformuotą sistemą, sėkmingai pritaikytą tūkstančiams kompanijų per pastaruosius 45 metus įvairiose pasaulio šalyse. Detalus šios metodologijos suvokimas, analizė, taikymo metodai, paremti konkrečiais pavyzdžiais, pliusai ir minusai ir kiti svarbūs klausimai bus pademonstruoti „Pokyčių lyderių akademijoje“, skirtoje savininkams ir aukščiausio lygio vadovams, startuojančioje š.m. kovo 27-28 dienomis,Trakuose. Detali informacija: https://www.adizes.lt/mokymai-savininku-ir-auksciausio-lygio-vadovu-akademija/
